Unilever Saját márkás menedzser magazin

mm:Burgmans úr, néhány hónappal ezelőtt az Unilever megvette a versenytárs Bestfoods céget - egy olyan céget, amely olyan ismert és erős márkákkal, mint a Knorr, a Maizena vagy a Hellmann's, majdnem feleannyit ért el, mint az előző élelmiszer-részlege. Milyen következményei lesznek egy ilyen nagy és sikeres vállalat integrációjának az Unilever meglehetősen laza vállalati kultúrájára?

saját

6,4 milliárd márka globális forgalom: Az életmódbeli fagylalt, bőrápoló krém és tea világszerte képviselteti magát

Reméljük, hogy sikerül az egész csoportnak vállalkozóbb szellemet adni.

mm: Azt akarja mondani, hogy az Unilever-t korábban önálló organizmusnak tekintették.

Burgmanok: Igaz, hogy a Bestfoods kiváló példa egy nagyon vállalkozó vállalkozásra. Nagyon vigyázunk, hogy ezt a szellemet átadjuk az Unilever-nek.

mm: Hogy fogod ezt megtenni?

Burgmanok: Például az emberekről. A leendő élelmiszer-üzletágunkat, amelyet Unilever Bestfoods-nak fogunk nevezni, 13 menedzser fogja vezetni - közülük 6-ot a Bestfoods és 7-et az Unilever.

mm: Miért nem adott többséget a Best Foods-nak, amikor annyira meg van győződve vállalkozói szellemükről? Vagy ebben az esetben zavargás lett volna az Unilevernél?

Burgmanok: Teljesen mindegy, hogy kinek van többsége. A Bestfoods nagyon tisztességesen képviselteti magát a menedzsmentben. Megpróbáltunk összegyűlt csapatot összeállítani - a legjobbat az Unilever-től és a legjobbat a Bestfoods-tól. És pontosan így fogjuk tartani a nemzeti leányvállalatok szintjén. Ez vonatkozik német élelmiszer-szervezetünkre is, amelyet a jövőben Unilever Bestfoods néven is fogunk nevezni.

mm: A Bestfoods megvásárlása azt a beismerést jelenti, hogy az Unilever nem képes önmagában növekedni?

Burgmanok: Lehet, hogy korábban ez történt. Tulajdonképpen forgalmunk csak 2,2 százalékkal nőtt az elmúlt években.

mm: Kicsit sovány.

Burgmanok: Pontosan ezért fogalmaztuk meg a növekedés felé vezető stratégiánkat. Például most egyszerűsítjük márka portfóliónkat. Eddig 1600 különböző márkával dolgoztunk 13 termékkategóriánkban, mint például haj- vagy bőrápolás, fagylalt vagy tea. Ezek közül 1200 eltűnik, és a fennmaradó 400-mal sokkal gyorsabban fogunk növekedni, mint korábban. Ily módon 2004-re 5 százalékra, az üzemi eredményünket pedig 15 százalékra szeretnénk növelni növekedési ütemünket.

mm: Az 1200 márkáról való lemondás mindenekelőtt az értékesítés elvesztését jelenti.

Burgmanok: Mivel az 1200 címke már nem érhető el, csak az értékesítés 10 százalékát érjük el; a fennmaradó 90 százalék a 400 erős márkával. Ezek gyorsan növekvő és nagyon jövedelmező termékek, amelyek piacaik első-második helyei. Ebből a szempontból nem csökken az értékesítés és a jövedelem - éppen ellenkezőleg.

mm: A Bestfoods segítségével átvette a Knorr márkát is, amely minden eddiginél nagyobb, mint bármely más Unilever címke - nagy siker. De a Procter & Gamble-től vagy a Nestlétől eltérően az Unilever kevés valóban globális márkával rendelkezik.

Burgmanok: Végül is márkáink kétharmadának határokon átnyúló jelentősége van. Az utolsó harmadot mi hívjuk helyi drágaköveknek.

mm: Nagyon jól hangzik, ahogy megfogalmazta, de valóban globális címkékről beszéltünk. Egy határon átnyúló márka, amely fontos lehet Hollandiában és Németországban, aligha érdemli meg ezt a nevet.

Burgmanok: Mindkét típusú, globális és regionális márkára van szükségünk. A globális márkák globális elérést és globális méretgazdaságosságot biztosítanak számunkra. Helyi gyökerekkel rendelkezünk a helyi márkák révén. Mindkettő kombinációja a legjobb portfóliót jelenti.

mm: Ezt el kell mondania - pontosan azért, mert olyan sok helyi márkája van.

Burgmanok: Nem, azért mondom, mert szilárdan hiszek benne. A helyi márkák helyi barátok - és szükségünk van rájuk.

Öt márkával a honfoglalás menetén: A növekedés útját a londoni központból határozták meg

mm: A Procter & Gamble szinte az összes helyi márkát megszüntette. És a cég jobban keres, mint az Unilever.

Burgmanok: Jól lehet. De hozok egy példát arra, hogyan használjuk a helyi márkákat. A Dove testápolási címkénk csak tíz évvel ezelőtt volt elérhető az Egyesült Államokban és Kanadában. A Dove ma 75 országban érhető el. A globális bevezetés megkönnyítette számunkra, hogy egyrészt helyi gyökerekkel rendelkezünk, másrészt globális rendszerekkel rendelkezünk, amelyek megsokszorozzák sikereinket más piacokon.

mm: Könnyebb-e globálisan létrehozni egy olyan ápolói márkát, mint a Dove, mint egy új élelmiszer?

Burgmanok: A kérdés téves. A döntő tényező az, hogy egy terméket életmódbeli terméknek kell-e tekinteni, vagy sem. Az életmódmárkák például a magnum fagylaltunk vagy a Calvin Klein illatos víz. Az ilyen címkék világszerte könnyebben kezelhetők, mint az alapvető emberi szükségleteket kielégítő termékek.

mm: Mennyibe kerül a fogyasztási cikkek globális piacra dobása?

Burgmanok: A kategóriától függ. Drágább a személyes gondoskodási szektorban, mint a mosószer szektorban. Az élelmiszermárka bevezetése pedig még kevesebbe kerül. Az első évben a globális örökbefogadás átlagosan 150 millió dollárba kerül.

mm: Sok pénz, amikor eltalálod a flopot. Milyen gyakran bukik meg az Unilever?

Burgmanok: Innovációink körülbelül kétharmada nagyon sikeres, az új bevezetések fennmaradó harmada egy idő után kivonul a piacról.

mm: Milyen kritériumokat használ?

A legerősebbet vásárolták: A Knorr, a legnagyobb egyetlen márka, világszerte 5,1 milliárd márka árbevétellel, átvette az Unilevert a Bestfoods-tól

Burgmanok: A terméknek két-három év múlva is meg kell szakadnia, különben nem lesz összhangban növekedési stratégiánkkal. A számokat azonban nem mindig lehet egyértelműen értelmezni, és akkor nehéz eldönteni, hogy kivesszük-e a terméket a piacról vagy sem.

mm: Mindenesetre nehéz egyedül növekedni az újításokkal. Nincs szüksége a személyes gondoskodás területén szerzett olyan megszerzésre, amely egy csapásra előrébb visz, akárcsak az élelmiszeripari legjobb élelmiszerek vásárlásakor?

Burgmanok: Először is, már most az egyik vezető szolgáltató vagyunk a személyes gondoskodási szektorban. Másodszor, az elmúlt kilenc hónapban 25 milliárd dollárt fektettünk be. Először adjon két-három évet arra, hogy megemésztjük ezt a terhet a mérlegben.

mm: Pontosan ebben a két-három évben valószínűleg bekövetkezik a konszolidáció nagy hulláma a személyes gondoskodási szektorban. Később lemaradhat.

Burgmanok: A konszolidáció, amelyről beszél, 25 éve zajlik; valószínűleg valamivel tovább fog tartani, mint két év.

mm: Érdekli a Clairol, a Bristol-Myers Squibb testápolási részlege, olyan erős márkákkal eladó, mint a Herbal Essences?

Burgmanok: Az ilyen kérdésekre általában szokásos választ adok: nincs hozzászólás.

mm: Milyen szempontok alapján dönti el, hogy vállalatot szerez-e?

Burgmanok: Először is meg kell felelnie a 13 kategóriánknak. Ezután megvizsgáljuk a növekedési potenciált, a márka portfólió erejét és a jövedelmi kilátásokat. Mindezeket a kritériumokat például a Bestfoods kiválóan teljesítette.

mm: A mai 13 termékkategórián kívül ne jelenjen meg olyan növekedési terület, ahol feltétlenül képviselnie kell magát?

Burgmanok: Elvileg szeretnénk ragaszkodni az általunk meghatározott 13 kategóriához. Ez azonban magában foglal néhány termékcsoportot, amelyekben nagyon erős növekedésre számítunk, mint például tea, kulináris ételek, fagylalt, haj- és bőrápolás, dezodorok.

mm: Nem teszi nagyon statikussá a céget, ha 13 kategóriába ragaszkodik? Mit tesz, ha a fogyasztói igények változnak?

Burgmanok: Ne aggódjon, már képesek vagyunk rugalmasan reagálni a fogyasztók kívánságaira. Például meghatároztunk egy átfogó kategóriát; ide tartoznak azok a termékcsoportok márkái, amelyekben már aktívak vagyunk, például funkcionális élelmiszerek, például új, koleszterinszint-csökkentő "ProActive" margarinunk. Ezt a területet "Egészség és jólét" -nek hívjuk.

mm: Nagyon divatosan hangzik.

Az ügyfelek száma csökken - a csoport nő: Az Unilever olyan termékekkel, mint a csúcstechnológiájú "ProActive" margarin, meg akarja erősíteni az "Egészség és jólét" területét

Burgmanok: Ennek hátterében az előrelátás projektünk áll. Három évvel ezelőtt 30 fiatalt küldtünk felderítővé az egész világon. Fél évig utaztak Európában, Észak-Amerikában, Kínában és Indiában, és három fő irányzatot azonosítottak az egész világon: az embereknek a jólétre, az élvezetre és az úgynevezett minőségi időre van szükségük angolul; ez a harmadik kívánság abból a dilemmából fakad, hogy sok embernek egyre több pénze van, de egyre kevesebb ideje van.

mm: Milyen haszna van ezeknek a megállapításoknak Önnek?

Burgmanok: Új termékeinket igyekszünk ezekhez az igényekhez igazítani. A jó közérzet érdekében anti-koleszterin margarint vagy a "Slim Fast" fogyókúrás termékeinket élvezzük, örömünkre a Magnum vagy a Cremissimo fagylaltos ízeket kínáljuk, és a minőségi idő vágyát kulináris készételekkel teljesítjük. Az ilyen termékektől a legnagyobb növekedést várjuk. Kutatásunk és fejlesztésünk egyértelműen ebbe az irányba mutat. Itt rejlik a jövő.